掀開企管系的國王新衣　有「管理視角」卻沒有「分析工具」

台灣的大學「企業管理系」，長年是家長與學生眼中的熱門選項。名稱聽起來專業、出路似乎廣泛，也隱約帶著一種通往企業核心的想像。然而，每到畢業季，現實卻往往是另一番景象——學生迷惘、工作內容零碎，所學與職涯之間出現明顯落差。

許多人將這個落差歸因於「理論與實務脫節」，或簡單責怪學生不夠努力。但這些說法，始終無法解釋一個更根本的問題：為何企管系學生明明學了不少商學知識，仍難以在職場建立清楚定位？

台灣企管教育的實際困境，其實來自一個長期被忽略的錯位：我們過早地用「管理者的高度」訓練學生，卻沒有先讓他們具備在職場立足所需的分析能力。

很少有學生真的天真到以為「一畢業就能當老闆」。但社會上確實存在一種誤導性的期待——只要學會管理知識，就能具備職場競爭力。

企管系的課堂，圍繞著各種知名企業案例。賈伯斯如何做決策、Alphabet（谷歌）如何併購、到近年的台積電如何布局全球。學生長期被訓練站在 CEO 的高度「觀賞決策」，彷彿只要理解這些思維，就等於具備相應能力。

然而，這種企業家視角的教學，很難直接落地到基層工作。理解決策，並不等於有能力執行；觀摩戰略，也不等於具備拆解問題的技術。於是，學生學了一身「屠龍術」，進到職場卻先被要求學會「蹲馬步」——跑 Excel、做分析、整理資料、建立模型。落差感，正是從這裡開始累積。

管理能力，本質上高度依賴經驗。帶人、協調、承擔決策後果，沒有哪一項能單靠課堂內化。這也是為什麼在歐美教育體系中，管理學真正成為訓練重點，往往是在累積職場經驗後的 MBA 階段，而不是大學部。

國際頂尖商學院的大學部，核心訓練並非側重「如何管理組織」，而是著重於建立分析基礎。會計、經濟、統計、資料分析與產業結構等課程，讓學生具備理解企業運作與市場邏輯所需的工具，而不是過早要求他們做出管理或投資判斷。

相較之下，台灣的大學商學體系，過早將學科切分為「偏軟的企管」與「偏硬的財金類科系」。面對質疑，在學界的討論中常見的回應是：「這些東西財金類科系在教，企管系負責五管。」但在真實世界裡，策略與財務從來不是兩條可以切開的線。

不懂財報，就無法判斷企業資源如何配置、風險從何而來，策略自然無從談起；不懂產業結構，估值也只能停留在套公式的算術層次。這種切割的結果是，企管學生缺乏量化分析的底氣，財金學生則往往過度聚焦金融工具操作，而真正能整合產業、策略與資本的分析型人才，反而成為稀缺品。

過去，以傳統代工與中小企業為主體的產業結構，或許還能吸收這種錯位。但在產業升級後，企業開始面對投資決策、併購評估、市場進出與資本配置等問題，對分析能力的需求明顯放大。而多數企管教育仍延續過去的課程想像，分析工具雖然存在，卻經常只被當成理解管理語言的輔助角色，而非學生未來必須獨立使用的核心能力。

於是，缺乏職場實務經驗的學生畢業後，被直接丟進需要分析與執行能力的工作場域時，卻發現自己雖然懂得描述問題，卻不擅長拆解問題。迷惘因此成為結構性的結果，而非個人能力的問題。

回到詞源本身，會發現這其實是一場翻譯上的美麗誤會。企管系的英文是 Business Administration，在英文語境中，Administration 與 Management 代表的是不同層次。

Administration 指的是執行事務、維持系統運作，更接近「電腦系統管理員」那種讓系統穩定運行的角色；Management 則涉及資源調度、決策與領導。

在企業組織中，負責盈虧與決策的職位被稱為 Manager，多半不會稱之為 Administrator。但我們的科系名稱，卻將 Administration 翻譯成「管理」，從一開始就模糊了學生對自身角色的想像。無形之中，學生被拉向權力與決策的敘事，卻忽略了職場初期真正需要的，是能精準執行與分析的行政型角色，而不是發號施令的管理者。

因此，大學企管教育更應著重於能在職場第一線立足的「分析能力」，而不是「管理者視角」。企管系這樣的通才式訓練，主要目的是讓他們成為能在不同專業之間建立連結、支撐組織運作的角色，就像企業結構中的「鍵結者」（把人跟事串起來的人）。

當我們誤以為「提前站在管理者的高度思考」可以取代紮實的分析訓練，就等於讓學生在還沒學會走路之前，就被要求談跑步的姿勢。這不但無法縮短學用落差，反而放大了挫折感。

承認「22 歲學不了管理」，是務實面對企管系課程設計的本質。課程訓練需培養出能在職場第一線站得住腳的分析者——看得懂數字、拆得開結構、說得出判斷依據。也才能在企業內部，理解不同專業的語言，並實際把它們連結起來，扮演那個讓組織運作得下去的「鍵結者」。

當企管教育能從管理的姿態，回到分析與整合的能力，才有可能真正化解學生的迷惘。