白佩華／企業風險暨企業韌性顧問
中華電信股東常會歷時近18.5小時，創下台灣上市公司股東會最長紀錄，也引發社會對勞資關係、公司治理及程序正義的討論。本文無意評論個別勞資雙方的是非，而是希望藉由此次事件，重新思考 ESG 時代董事會如何在不同利害關係人之間建立長期、透明且可持續的治理平衡。
ESG的核心是多元利害關係人的治理平衡
永續治理框架最根本的前提，是利害關係人（Stakeholder）的分析單位從來不只是勞工，而是涵蓋所有因企業行為而受到影響的群體。GRI準則、聯合國責任投資原則（PRI）、TCFD與ISSB等主流永續框架，無一例外地要求企業對股東、員工、消費者、供應商、社區與未來世代等多元利害關係人負責。
若企業治理過度聚焦單一利害關係人的利益，而忽略其他同樣具有正當性的權益，將不利於永續治理所追求的整體平衡。這也是 ESG 治理最重要的提醒：企業的永續價值，不建立在任何單一利害關係人的利益最大化，而是在不同利害關係人之間建立公平、透明且可持續的治理機制。
GRI 準則並未要求企業偏重任何單一利害關係人，而是要求企業透過重大主題分析（Materiality Assessment）及利害關係人議合（Stakeholder Engagement），辨識各利害關係人的重大關注議題，並建立透明、可問責的決策與溝通機制。因此，當公共討論過度聚焦單一利害關係人的訴求時，也應同時檢視對其他利害關係人的可能影響，才能符合永續治理追求整體平衡的精神。
這張矩陣反映了一個重要事實：一場股東會，影響的不只是勞資雙方，而是整個企業治理生態系。因此，董事會若僅將事件視為勞資協商問題，反而容易忽略真正需要管理的是多元利害關係人的信任，以及企業長期競爭力。換句話說，18.5小時股東會真正留下的，不是程序紀錄，而是一個值得所有上市櫃公司重新思考的治理命題：當不同利害關係人的利益發生衝突時，董事會應如何透過制度維持治理平衡，而不是讓企業陷入零和競爭。
從福利思維，走向能力治理
此次事件另一個值得深思的地方，在於企業究竟應該將有限資源優先投入何處。勞工福利當然重要，但如果所有治理討論都停留在退休制度、福利提撥與薪資調整，企業便容易忽略另一項更攸關永續競爭力的議題——人才能力。
全球電信產業正快速邁向 AI、5G、資安、雲端服務及數據治理的新階段。未來企業真正競爭的，不再只是資本，而是人才是否具備持續創新的能力。
根據中華電信2024年永續報告書，公司未來十年間將有大量資深員工陸續退休，同時每年投入超過新臺幣五億元於教育訓練，顯示企業已具備人才投資的基礎。然而，更值得董事會思考的是，如何將教育訓練升級為完整的人才治理策略，而不是停留在年度訓練計畫。
企業真正需要建立的，不是以年資為核心的人事制度，而是以能力為核心的人才制度。這也是近年國際企業逐漸由 Seniority-based Management（年資管理）轉向 Capability-based Management（能力治理）的原因。
真正的永續，不只是保障既有員工的權益，更應確保不同世代都擁有公平的發展機會。
這張人才治理地圖的核心，不只是教育訓練，而是董事會的人才治理思維。
資深員工最大的價值，不只是留在原有職位，而是成為知識傳承者；中階主管應成為企業轉型的推動者；新世代人才則需要更快速、更具彈性的發展機制，而非完全依循年資制度。
董事會真正應該投資的，是整體組織能力，而不是單一制度的延續。相較於不斷增加固定福利支出，建立完整的 Reskill（再培訓） 與 Upskill（能力提升） 機制，更能同時提升企業競爭力、員工職涯發展與企業韌性。這樣的人才治理思維，也更符合 ESG 所追求的長期價值，而非短期利益分配。
董事會真正需要介入的三項治理工作
從國際公司治理的發展趨勢來看，董事會的角色已不再只是監督經營績效，而是企業長期價值的守護者（Steward of Long-term Value）。因此，面對類似事件，董事會至少應從以下三個層面重新思考治理策略。
1.重新建立多元利害關係人的治理架構
2.以透明揭露建立治理信任：真正需要管理的，不只是事件本身，而是事件背後所形成的信任。這些資訊不僅有助於提升透明度，也能讓投資人、評等機構與社會大眾更完整理解企業治理，而非僅透過媒體事件形成片面的印象。
3.將人才投資提升為董事會治理議題：這也是全球許多標竿企業逐漸將「Human Capital Governance（人才資本治理）」列為董事會核心職責的原因。
真正需要守護的，是企業治理的長期平衡
ESG 所強調的，從來不是任何單一利害關係人的利益最大化，而是在股東、員工、客戶、供應商、社會及未來人才之間，建立透明、可問責且可持續的治理平衡。企業競爭力與員工福祉並非彼此對立，而是相互依存。當組織能持續投資人才、提升能力、維持競爭力，所有利害關係人才有機會共享企業長期創造的價值。
對所有台灣上市櫃公司而言，這也是一個值得借鏡的提醒：真正成熟的治理，不是讓衝突消失，而是建立一套能夠管理衝突、平衡利益、凝聚信任，並持續創造長期價值的制度。
企業競爭的不只是產品、技術或資本，而是治理能力。當董事會能夠跳脫勞資對立的框架，以多元利害關係人的視角思考企業的長期發展，ESG 才不只是揭露要求，而是支撐企業韌性、建立市場信任與提升國際競爭力的核心管理機制。
